Het onderhandelende team
Hoe elke teamrol kan bijdragen aan de onderhandelingsvaardigheid van het team
Onderhandelen is een onmisbare competentie voor succesvolle samenwerking. Waar mensen met verschillende persoonlijkheden samen doelen willen bereiken, ontstaan meningsverschillen en botsingen over de te kiezen weg. Teamrollen hebben verschillende verwachtingen ten aanzien van de samenwerking, en gaan verschillend met conflicten om. We hebben er dagelijks mee te maken.
Onderhandelen wordt vaak gestigmatiseerd als een “ratterige” vaardigheid, waarbij het erop aan komt ten koste van de ander eigen winst te boeken. Er kleeft een geur van getructheid en manipulatie aan. Wij denken dat dat komt doordat je onderhandelen als vaardigheid nodig hebt als de vanzelfsprekende samenwerking staakt; als je ontdekt dat de personen met wie je samen een doel wil bereiken iets anders willen, alles anders zien dan jij en andere belangen hebben. Dat zet spanning op de samenwerking. In zo’n situatie kiezen mensen voor hun eigen voorkeur en zien anderen als obstakel, waardoor de onderlinge tegenstellingen worden uitvergroot en niet tot meerwaarde leiden. Kunnen onderhandelen is een belangrijke vaardigheid die een uitweg biedt en helpt om de verschillende wensen en belangen te verenigen in een gemeenschappelijk resultaat. Een vaardigheid die iedereen kan leren….
Elke teamrol gaat op een andere manier om met conflicten - en dus met onderhandelsituaties. We hebben daar onderzoek naar gedaan, en presenteren in dit artikel de meest opmerkelijke conclusies.
Laten we allereerst duidelijk maken wat we onder onderhandelen verstaan, waarbij we uitgaan van het welbekende Harvard model van ‘Interest Based Negotiation’ (Getting to Yes, 1981). De auteurs, Ury en Fisher, vatten hun onderhandelmethode samen in vier hoofdregels:
1) Zie het probleem los van de relatie. Het verschil van inzicht moet als het probleem gezien worden, en je hebt elkaar nodig om het op te lossen.
2) Richt je op achterliggende belangen, niet op concrete standpunten. Belangen zijn de wensen en behoeften die iemand meebrengt naar een onderhandeling. Deze belangen heb je, en daar valt niet aan te tornen. Een standpunt wordt ingenomen op basis van deze belangen maar is slechts een van de mogelijke uitkomsten. Door de wederzijdse belangen te bespreken en erkennen wordt het mogelijk samen te zoeken naar creatieve oplossingen.
3) Zoek oplossingen in wederzijds belang. Een uitkomst waar iedereen tevreden mee is, is een uitkomst die aan de verschillende erkende belangen tegemoet komt. Om die te vinden, moet je flexibel de uiteenlopende mogelijkheden verkennen in plaats van je in te graven in de oorspronkelijke voorkeursoplossing.
En 4) Dring aan op objectieve criteria. Zoek een redelijke norm of procedure die onafhankelijk is van de wil of positie van de onderhandelaars die aan tafel zitten. Denk aan mediation, benchmarks in andere organisaties of samen onderzoek doen. Deze methode leidt tot de volgende belangrijke inzichten: houd stevig vast aan je eigen belangen, maar heb ook oog voor de belangen van de ander. Doe concrete voorstellen, maar ga samen op zoek naar creatieve oplossingen als de onderhandeling vastloopt.
Traditioneel benadrukt deze methode de inhoudelijke verschillen over het werk. Wij zien dat mensen óók altijd vanuit hun persoonlijkheid – of laten we zeggen teamrol – intrinsieke belangen meebrengen naar een onderhandeling. Deze belangen zullen dus eveneens erkend en geadresseerd moet worden om tot een succesvolle uitkomst te komen. Intrinsieke belangen gaan vooraf aan de inhoud, en kun je dus los beschouwen van de inhoudelijke, belangen van teamleden, de zaken die teamleden concreet willen bereiken. Voorbeelden van intrinsieke belangen zijn: de behoefte aan erkenning, veiligheid, saamhorigheid, vernieuwing, overzicht, succes, spanning of uitdaging. Door deze intrinsieke belangen stellen mensen zich verschillend op in onderhandelingen en stellen andere eisen aan de uitkomst.
De ene teamrol kan beter uit de voeten met Interest Based Negotiation dan de ander. We hebben onderzocht hoe de teamrollen aankijken tegen een groot aantal aspecten van onderhandelingen (Dutch Belbin Survey © Groen, Lemmen, Poorter 2011). De onderstaande typeringen van de teamrollen zijn gebaseerd op de uitspraken die meer dan 300 respondenten hebben gedaan over zichzelf in onderhandelsituaties. Alle respondenten hebben tevens de professionele Belbintest gemaakt.
Bedrijfsman: De Bedrijfsman vindt onderhandelen niet per se leuk of vervelend. Het intrinsieke belang van de Bedrijfsman is dat er snel een bruikbaar compromis uit de onderhandelingen komt. De Bedrijfsman is goed van vertrouwen, en hoopt via de onderhandeling de werkrelatie te verbeteren. Hij hecht er daarbij aan dat de gemaakte afspraken strikt worden nageleefd, maar is er niet op gericht om mogelijke nieuwe oplossingen te verkennen en evenmin draagt hij ze aan. In een onderhandeling binnen het team draagt hij bij aan het vinden van een uitkomst doordat hij bereid is een goed resultaat te ondersteunen. Een mogelijke zwakte van de Bedrijfsman is dat hij niet goed uit de voeten kan met het zoeken van creatieve oplossingen; hij kiest te snel voor een haalbaar of realistisch lijkend compromis, en is met zijn hang naar procedures te weinig flexibel. Bij onderhandelingen buiten het team kan zijn goede vertrouwen ertoe leiden dat hij bedrogen uitkomt bij wie zich minder solide opstelt.
Brononderzoeker: de Brononderzoeker vindt onderhandelen leuk, en laat zich niet afschrikken door de spanningen en conflicten die er nu eenmaal bij horen. Ze geven niet te snel toe en willen wel een goed resultaat voor zichzelf, maar hoeven niet per se zelf de onderhandeling te winnen. Ze herkennen snel een goede deal, waarbij ze het minder belangrijk vinden of de oplossing rechtvaardig is of dat de relatie in stand is gebleven. Procedureel valt op dat ze geen overzicht proberen te bewaren waar de partijen staan, zich niet grondig voorbereiden, en geen tijd nodig zeggen te hebben om na te denken over wat er gebeurt. Ze willen wel alle belangen onmiddellijk boven tafel. De Brononderzoeker zal met zijn open houding, door het oplaten van proefballonnetjes, een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan het verkennen van mogelijke oplossingen. Hun chaotische aanpak en nonchalance bij het uitwerken van de afspraken kan echter botsen met teamrollen die een gestructureerde aanpak op prijs stellen.
Plant: De Plant verkiest de kwaliteit van de uitkomst boven andere zaken, en stoort zich er bij onderhandelingen aan dat de inhoud ondergeschikt is aan de eigen belangen. Hij is niet makkelijk geneigd een compromis te accepteren. Meer dan andere teamrollen probeert hij de logica van zijn standpunten aan te tonen. Hij is ook niet bang om het conflict aan te gaan, zij het dat hij er wel belang aan hecht dat de relatie in stand blijft. In zijn zoektocht naar een zo goed mogelijke uitkomst houdt hij ervan vele mogelijkheden te verkennen, en hij geeft aan oplossingen te verzinnen waar niemand aan gedacht heeft. Wel neemt hij daar graag de tijd voor door het kiezen van een oplossing uit te stellen. Hij beschikt niet over veel informatie over de andere partij, maar meent zich wel een objectief beeld te kunnen vormen van waar iedereen staat. De Plant kan van grote waarde zijn bij het vinden van onvermoede oplossingen in ieders belang. Een valkuil is dat de Plant zich blindstaart op inhoudelijke vergezichten, en ui t het oog verliest dat de wensen en belangen van alle betrokkenen terug moeten komen in de uiteindelijke oplossing.
Monitor: De Monitor geeft aan weinig plezier te beleven aan onderhandelen. Hij stelt een onderhandeling het liefst uit tot hij de tijd heeft gehad erover nadenken. Tegelijkertijd geeft de Monitor opvallend vaak aan dat hij onderhandelen te veel tijd vinden kosten en dat hij ongeduldig wordt als het te lang duurt. Als zijn belangrijkste bijdrage aan een onderhandelresultaat noemt hij dat hij over veel informatie over de partijen beschikt, de mogelijkheden verkent en goed overzicht houdt waar de partijen staan. Ze zijn bereid een compromis te ondersteunen maar willen dat vaker dan andere teamrollen doen door elkaar halfweg te ontmoeten. Ze zien zichzelf niet als de persoon die de partijen bij elkaar kan brengen. Evenmin vinden ze het nodig de gevoelens van anderen te sussen. Al met al rijst het beeld van iemand die onderhandelen eigenlijk een ongeschikte methode vindt om tot een uitkomst te komen, en liever de tijd neemt om de juiste oplossing te verzinnen. Daarmee lijkt de Monitor weinig op te hebben met het onderhandelmodel. Zijn afstandelijke houding maakt dat de Monitor echter de aangewezen persoon om te zoeken naar objectieve criteria om meningsverschillen te beslechten.
Voorzitter: de Voorzitter vindt onderhandelen een leuk spel. Een belangrijke drijfveer voor de Voorzitter is het bij elkaar brengen van verschillende partijen om overeenstemming te bereiken. Hij is meer dan de meeste andere teamrollen gericht op het bereiken van resultaat en daarmee bereid een compromis te sluiten. Hij hecht aan afgesproken procedures en houdt er niet van als een onderhandeling chaotisch en onvoorspelbaar verloopt. De Voorzitter is niet bang om andere partijen onder druk te zetten en geeft zelf niet snel toe. De Voorzitter zegt weinig tijd nodig te hebben om na te denken over keuzes. Hij maakt zich er niet druk over of hij bedot wordt. De Voorzitter maakt zich evenmin erg druk of het uiteindelijke resultaat eerlijk is voor alle partijen. Als we maar verder kunnen. De Voorzitter zal in onderhandelingen het best tot zijn recht komen als procesregisseur en bruggenbouwer. Ook op momenten dat tempo gemaakt moet worden zal een Voorzitter waardevol zijn. Voor sommige andere teamrollen zal de Voorzitter bedreigend overkomen, door zijn resultaatgerichtheid en door de druk die hij kan uitoefenen.
Vormer: de Vormer houdt van onderhandelen. Sterker, in ons onderzoek is geen Vormer te vinden die onderhandelen níet leuk vindt. Drie keer zo vaak als gemiddeld zegt de Vormer te onderhandelen om te winnen, en zijn doel is het beste resultaat voor zichzelf. De Vormer zegt over zichzelf dat hij een goede deal snel herkent, maar Vormers zijn veel minder dan anderen bereid een compromis te accepteren. Vormers zijn niet bang anderen onder druk te zetten, laten zich niet snel bedotten, en denken anderen af te schrikken door hun doortastende optreden. Vormers zijn ongeduldig, maar ze geven niet snel toe, en willen het beste resultaat hebben. Vormers raken niet gedemotiveerd door conflict; ze zien het eerder als kans zichzelf te bewijzen. Vergeleken met andere teamrollen noemt de Vormer ‘een verbeterde werkrelatie’ veel minder vaak als positieve uitkomst van een conflict. Het risico van de Vormer is het overbluffen van andere teamrollen, die zullen dichtslaan door zijn assertieve aanpak (ervan uitgaande dat de partijen streven naar een uitkomst die door het hele team gedeeld wordt).
Groepswerker: De Groepswerker wil dat de onderhandelingen zonder conflicten tot resultaat leiden, en beleeft plezier aan onderhandelingen als hij de partijen tot overeenstemming weet te brengen. Hij hoeft in gespannen situaties ook niet te laten zien wat hij zelf waard is, maar meer dan gemiddeld verkiest hij oplossingen waar alle partijen wat aan hebben. Als bijdrage die hij levert noemt hij niet het herkennen van deals of verzinnen van oplossingen. Wel probeert hij gevoelens te sussen en de relatie in stand te houden, en wil hij ook voor zichzelf onaangename spanningen vermijden. De Groepswerker houdt de sfeer in stand waarin de partijen gezamenlijk naar een oplossing zoeken. Daarbij zal de Groepswerker erop aan sturen dat de belangen en gevoelens van allen bij de onderhandeling betrokken worden, en steun geven aan een oplossing waar alle partijen zich in kunnen vinden. De Groepswerker zal echter weinig eigen voorstellen doen voor het vinden van oplossingen en een risico is dat hij te weinig opkomt voor het eigen belang.
Zorgdrager: de Zorgdrager beleeft van alle teamrollen verreweg het minste plezier aan onderhandelen en wil het ‘t liefst zonder conflicten eens worden over oplossingen. Hij besteedt weinig tijd aan het verkennen van mogelijkheden of het verzinnen van oplossingen waar niemand aan had gedacht. De Zorgdrager zet andere partijen niet graag onder druk en probeert niet te winnen. De Zorgdrager zegt niet snel een goede deal te herkennen, maar hij houdt wel in de gaten of een uitkomst eerlijk is voor alle partijen. De Zorgdrager is bang om bedrogen te worden, en wil niet onder druk worden gezet door anderen en probeert spanningen te vermijden. Hij vindt dat onderhandelingen doorgaans te veel tijd in beslag nemen, maar heeft zelf wel de neiging lastige punten voor zich uit te schuiven om meer bedenktijd te hebben. Zorgdrager voelt zich niet senang in onderhandelingen. Hun waarde ligt vooral in het signaleren van oneerlijke deals en bedrog. Op de achtergrond kunnen ze van grote waarde zijn in het zorgvuldig voorbereiden van onderhandelingen.
Tot slot
Dit onderzoek laat zien dat de kunst van het onderhandelen sterk verbonden is met persoonlijkheid. Voor teams is onderhandelend vermogen onmisbaar. Het helpt verschillen te overbruggen, en oplossingen te vinden voor problemen. Door inzicht in onderhandelen en teamrolmanagement te combineren ontstaat een tweeslag: we kunnen al deze verschillende behoeften en intrinsieke belangen beter op een lijn krijgen en (latente) conflicten oplossen. Daarnaast, om de verschillende onderhandelstijlen optimaal tot hun recht te laten komen kun je de onderhandelvaardigheden optimaliseren. Een interessante vraag is of je het team ook in zijn onderhandelingen met ‘de buitenwereld’ kunt versterken, door iedere teamrol optimaal in te zetten.
Geschreven door Jasper Groen en Maarten Poorter
