Belbin in kleine munt
De casus “zoveel hoofden, zoveel zinnen”. Op een dag werd ik als interim manager lid van een directieteam in een organisatie van professionals. Over de operationele gang van zaken waren we het meestal wel eens. Spanning binnen het directieteam ontstond wanneer het ging over tactiek en strategie. De één hamerde op kostenbeheersing. Andere directieleden toverden vergezichten over nieuwe producten, omzet en dito winst.
Bij een krimpende markt konden we als directieteam toch niet tegen de met zoveel enthousiasme gebrachte ideeën zijn: vernieuwing en innovatie. Dat conflicteerde dan weer met directieleden die voelden voor kostenreductie voordat er geïnvesteerd kon worden. Er was ook een directielid die zich afvroeg: kunnen mijn goed gemotiveerde mensen niet gewoon doorwerken zoals ze het al jaren gewend zijn? Mijn wekelijkse buikpijn bestond uit de zorg over de schier onoverbrugbare tegenstellingen tussen zoveel verschillende mensen binnen één directieteam.
Soms komt kennis eerst en inzicht later. Kort daarop volgde ik de Belbin Masterclass van Rob Groen in Nederland, en de puzzelstukjes kwamen als vanzelf bij elkaar. Ik werd gelabeld als Groepswerker, als overtuigend Monitor en heb een connectie met Zorgdragers en Bedrijfsmannen. Eenmaal weg uit die precaire situatie van de casus begon het te dagen. Met mijn eigen business unit ging het destijds goed, maar het was me niet gelukt als lid van het directieteam om mensen en opvattingen met elkaar te verbinden. Ik was als uitgerekt elastiek bijna “een ander geworden” door het langdurig bij elkaar willen houden van al die verschillende mensen en opvattingen (roloffers). De Monitor in mij miste bij de Planten en Brononderzoekers analyse, visie en strategie. Ik kon maar geen relatie leggen met vaak operationele besluiten van de Bedrijfsmannen. De Groepswerker in mij wilde elke vergadering weer een verbinding leggen tussen de conflicterende directieleden, terwijl de Monitor dacht: “dit wordt niets”. En ik miste daarin – met de kennis van vandaag - een afwezige rol van een Voorzitter. Bevrijdend was het inzicht door de kennis van de verschillende teamrollen en de manier waarop ze op elkaar inwerken. Bevrijdend was ook het inzicht achteraf dat het directieteam in de casus elkaar gegijzeld hield. Het heeft me persoonlijk bevrijdt van het schuldgevoel professioneel destijds tekort geschoten zou zijn. Ook: dat er een einde is aan ‘de boel bij elkaar houden’ (Groepswerker) of het nut van steeds maar weer “slimme vragen stellen” (Monitor).
Epiloog. In mijn professionele praktijk maak ik sinds de gevolgde Masterclass met regelmaat gebruik van de Belbin teamrol methodiek. De waarde hiervan heeft twee betekenissen. De ene betekenis betreft het ontrafelen en bijeenbrengen van competenties en drijfveren binnen teams. De meest belangrijkste betekenis van het werk van Meredith Belbin is mijns inziens dat het gaat over fundamentele menselijke en maatschappelijk waarden, namelijk wederzijds respect voor elkaars “zijn”.
Geschreven door Bert Aalbers voor Jubileumboek Meredith 90 (2016)
