Over de inbedding van Belbin
Om teamsamenwerking te verbeteren is het teamrolmodel van Belbin (hierna kortweg “Belbin”) bij veel organisaties een waardevol instrument gebleken. Toch zijn er ook voorbeelden waarbij Belbin niet “aanslaat”.
Medewerkers worden getest, ontvangen hun rapport en bespreken dat, zijn er ook nog enthousiast over, maar vervolgens ontstaan na enige tijd toch weer de oude, ongewenste interactiepatronen! Men kan Belbin blijkbaar niet echt hanteren.
Als dit zich voordoet is er wellicht sprake van een onjuiste verwachting t.a.v. het noodzakelijke proces om de waarde en potentie van Belbin echt te benutten. Er wordt geen rekening gehouden met de noodzaak van de inbedding van een verandering in het team, cq. de organisatie.
Ik licht toe. Daartoe onderscheid ik twee manieren waarop Belbin gebruikt kan worden:
(a) Belbin als verklaring en
(b) Belbin als leerproces.
Bij (a) wordt Belbin vooral gebruikt zoals dat bij een individuele typologie gebeurt. Men neemt kennis van de teamrolscores en gebruikt deze dan als verklaring voor het gedrag dat men bij zichzelf en anderen waarneemt. Vaak vervangt de teamrolverklaring dan een al aanwezige verklaring. Dan wordt de ander bijvoorbeeld van “lastige, drammerige persoon” een, evenzeer lastige, Vormer. Als het proces hier blijft steken, dan blijft het resultaat beperkt tot een ander begrip van individueel gedrag en het inzicht dat er ook voordelen aan zo’n lastige rol verbonden zijn … Er is een waardevolle cognitieve stap gemaakt die echter niet vanzelf zal leiden tot andere interactiepatronen.
Bij (b) is in het begin sprake van dezelfde, vooral cognitieve dynamiek. Vervolgens wordt daar echter vanuit een ander inzicht mee omgegaan, namelijk dat het gaat om de interactiepatronen, waarbinnen teamrollen ervaren worden. Interactiepatronen zijn co-creaties en kunnen nooit individueel begrepen worden. Dit betekent dat ook het eigen gedrag onderdeel van die patronen is. En ieders gedrag is gelijktijdig zowel oorzaak als gevolg. De richting van de aandacht verschuift: gedrag wordt niet meer begrepen als individueel bepaald, maar als functioneel in een doorgaand “circulair” proces. Het gaat niet meer om de dansers, maar om de dans … Er ontstaan nieuwe vragen en de aandacht richt zich als vanzelf meer naar binnen. Bijvoorbeeld: “op welke manier draag ik bij aan dit patroon?”, “kan ik daarin veranderen en hoe dan?” Oftewel, in de dansmetafoor, “Hoe dansen wij eigenlijk? Sta ik vaak op jouw tenen? Hoe voorkom ik dat? En ben ik wel er eigenlijk wel duidelijk over als jij op mijn tenen staat?” Enzovoorts. Een dergelijke verandering komt niet vanzelf tot stand. Hij raakt aan hoe we waarnemen, oordelen en interpreteren. En vooral: hij vraagt om de bereidheid naar “binnen” te kijken! Er is sprake van een leerproces. En “teamroltaal” is hierbij van onschatbare waarde, omdat die taal zowel waarderend als interactioneel is.
Inbedding
Inbedding is een belangrijk aspect van organisatie-ontwikkeling. Van geslaagde inbedding is sprake als een vernieuwing binnen een organisatie als “volledig passend en effectief” wordt ervaren. Het belang ervan wordt echter vaak over het hoofd gezien. En dat kan problematisch zijn als de beoogde verbetering van de organisatie een aanpassing van bestaande en vanzelfsprekende vooronderstellingen vereist en dit niet wordt onderkend. Dan is er sprake van een mismatch tussen de bestaande vooronderstellingen en de uiteindelijk vereiste vooronderstellingen. Het verbeterproject stagneert dan, zonder dat duidelijk wordt waaraan dat ligt.
Bij het implementeren van ICT-innovaties bijvoorbeeld, werd – zeker toen ICT nog nieuw was – door het management vaak uitgegaan van de vooronderstelling dat het hier een technische innovatie betrof. Verondersteld werd dat de medewerkers slechts een techniek hoefden te leren, in dat geval het werken met de computer. Bij het leren van een techniek hoeft degene die leert meestal niet te veranderen.
Feitelijk was er echter altijd sprake van een veel ingrijpender proces, dat voor alle betrokkenen verstrekkende gevolgen had, zowel in de uitvoering van hun werkzaamheden als in de verhoudingen binnen de organisatie. Bovenop het leren van een techniek was er dus wel degelijk sprake van een noodzakelijk leerproces op persoonlijk niveau. De mismatch bestond uit de aanwezigheid van onjuiste vooronderstellingen ten aanzien van de vereisten van de beoogde vernieuwing. Met als gevolg dat de inbedding stroef verliep of mislukte, waardoor de beoogde verbetering niet tot stand kwam. Of veel langer duurde dan verwacht.
Bij het implementeren van Belbin kan dit ook een rol spelen.
In de manier van aanpak om de beoogde verbetering (beter samenwerken) te realiseren wordt uitgegaan van impliciete vooronderstelling over wat samenwerken eigenlijk is en wat het voor mensen betekent om te moeten leren om dat te verbeteren. Er kan ook daarbij sprake zijn van een technische benadering. Het idee is dan dat ook “leren samenwerken” opgevat kan worden als het leren van een techniek (Belbin), hetgeen voor betrokkenen redelijk eenvoudig uitvoerbaar is. Voor “leren samenwerken” is dit echter een onjuiste vooronderstelling: samenwerken stelt degene die leert onvermijdelijk voor allerlei persoonlijke vragen en veranderingen! Vooraf weet niemand hoe eenvoudig of moeilijk dit voor betrokkenen is, want dat kan enorm variëren. Maar in ieder geval moet altijd vooraf rekening gehouden worden met de mogelijke noodzaak van een leerproces.
Bij (a) kan de opvatting over de betekenis van Belbin vergeleken worden met zo’n “technische” invalshoek. De aanname is: “we testen het team en leren de betekenis van de teamrollen. Als dat gebeurd is, zal het vanzelf beter gaan”. Belbin wordt hier dus begrepen als een eenvoudig te leren en vervolgens toe te passen techniek. Zoals hiervoor beschreven is dit bij “leren samenwerken” een onjuiste aanname. Er is sprake van een mismatch in de vooronderstellingen en dat komt de inbedding van Belbin niet ten goede.
Bij (b) wordt ingezien dat het bij Belbin niet in de eerste plaats gaat om de individuele kenmerken. Het begrijpen van de teamrollen is slechts het begin. Begrepen wordt dat samenwerken veel meer is dan een techniek leren: het raakt de hele mens. Het uitgangspunt is, dat samenwerken betekent: “leren omgaan met anderen en anderen helpen omgaan met jou”. Dit leerproces richt zich erop om zich – individueel én gezamenlijk – opnieuw tot die interactiepatronen te verhouden. Het gaat om de dans en pas vanuit dat perspectief om de dansers. Bij zo’n proces zal inbedding plaatsvinden op het niveau van het individu, het team en – in het ideale geval – ook verder in de organisatie!
Dat is waartoe het model in een 10-jarig wetenschappelijk onderzoek (!) door Meredith Belbin ontwikkeld is. En vanuit een dergelijke benadering mag verwacht worden dat gebruik van Belbin de maximale meerwaarde zal opleveren.
Vanuit dit inzicht kan ook beter begrepen worden dat de huidige identificatie van Belbin met de typologie (de teamrollen) geen recht doet aan het model én dat daarom de soms nog gehoorde opvatting dat Belbin “niet wetenschappelijk onderbouwd zou zijn” onterecht is. In een volgend artikel kom ik op deze stelling terug.
André Meester, met dank aan Rob Groen.
