Archief

De monitor

Het is soms handig om een goede monitor in je team te hebben……..

https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6545211213712842752/?msgConversationId=6134278359816957953&msgOverlay=true&lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_feed%3BP61ztfjnSHGc7keMHWFLtg%3D%3D

Met vriendelijke groet:
Team Belbin NL

Belbin werkt ook voor werkzoekenden!

Hoe komt een mens erop, om teamrollen te gebruiken bij werkzoekenden? 

Als oude rot in het P&O-vak maakte ik lang geleden in de jaren 80 kennis met Belbin.

In mijn praktijk als personeelsfunctionaris en hoofd HRM heb ik sindsdien teamrolmanagement veelvuldig gebruikt: bij werving en selectie van nieuw personeel, maar ook bij samenwerkingsproblemen binnen teams, bij persoonlijke coaching en bij reorganisaties.
Sinds 2000 heb ik een eigen bedrijf, Klaver5 BV. Ik heb talrijke mooie interim klussen mogen doen. Ook reorganisaties, waarbij veelal bij medewerkers ontslag boven het hoofd hing.
De laatste jaren heb ik mij gespecialiseerd in arbeidsbemiddeling voor werkzoekenden. Vaak waren dit 45plussers. Zo ontwikkelde ik in de loop der jaren het ‘klavermodel’, een intensief programma, gemiddeld 3 dagdelen in de week, gedurende maximaal zes maanden, waarbij 12 deelnemers als groep werken aan hun eigen persoonlijke ontwikkeling en aan het vinden van een nieuwe werkkring.

Het Klavermodel
Ik geloof heilig in een groepsgewijze aanpak, want werkzoekenden leren met elkaar en van elkaar en bij een juiste groepssamenstelling werkt met name de groepsdynamica als een hefboom. De groep stel ik samen rekening houdend met ieders achtergrond qua opleiding en ervaring, M/V, zoekrichting én op basis van hun teamrollen.

Met iedere kandidaat heb ik allereerst een kennismakingsgesprek en in tweede instantie een intakegesprek, waarbij ik een eerste inschatting maak van hun teamrollen. Dit doe ik op basis van de twee gesprekken, waarbij ik gerichte vragen stel over hun persoonlijkheid (introvert/extravert, denker/doener, volgend/leider) en waarbij ik grondig doorspreek waar ze tegenaan lopen bij hun zoektocht naar werk, met behulp van vragen als: wat heb je aan activiteiten ondernomen, hoe heb je dat gedaan en waarom denk je dat dit nog niet gelukt is. Tot slot komt aan de orde welke begeleidingsbehoefte de kandidaten hebben.
Op basis van bovenstaande informatie stel ik de definitieve groep samen.

De training wordt gedaan door een team van begeleiders. Per dagdeel wisselen we van samenstelling. Natuurlijk zijn we als trainers complementair aan elkaar en maken we gebruik van onze talenten en teamrollen.

De inbreng van Belbin in het programma
Natuurlijk komen in ons programma allerlei thema’s aan de orde zoals: de leerfasen, het onderkennen van je kwaliteiten, het verlies van werk als rouwproces, de moderne manier van solliciteren, netwerken, social media etc. Dat doen we in een interactieve setting. Leren met elkaar en van elkaar (feedback!). De deelnemers helpen elkaar bij de zoektocht naar werk, ieder met zijn eigen talenten.

In de loop van het programma wordt het Belbin model uitgebreid uitgelegd en maken alle deelnemers de Belbin testserie. Deelnemers leren met behulp van de Belbintheorie hun kwaliteiten te benoemen, deze te herkennen bij anderen en beter gebruik te maken van de mogelijkheden tot samenwerken.

Het werken met Belbin maakt veel duidelijk en reikt een taal aan om over ervaringen te praten. Bijvoorbeeld bij het onderdeel “verlies van werk”. Bij veel deelnemers is dit een heftig verhaal, zeker als van de een op de andere dag, na tientallen jaren trouwe dienst, hun diensten niet meer nodig zijn. Soms als gevolg van een reorganisatie, soms omdat er op de achtergrond een vertroebelde werkrelatie meespeelt met collega’s of managers.
Door de kennis van teamrollen viel menig deelnemer de schellen van de ogen. Ineens werd begrijpelijk waarom sommige relaties wél of niet werkten, hoe misverstanden tot stand kwamen, en hoe deze wellicht hadden kunnen worden opgelost. Zeker ook als ze ook herkenning zagen in hun gedrag en de teamrollen in bijvoorbeeld de privésfeer, hun relatie met (schoon)familie, ouders en partners.
Deze inzichten lossen misschien de problemen uit het verleden niet op, zeker niet. Maar ze geven wel inzicht in patronen en bieden houvast voor de toekomst.
Ben je op en top Groepswerker, zorg er dan voor dat je bij een toekomstige werkkring met name let op de werksfeer: wat is de bedrijfscultuur, hoe gaan mensen met elkaar om, met welke collega’s kom je in teamverband te werken?
Een Brononderzoeker heeft de vrijheid nodig om een groot deel van zijn tijd zijn vleugels uit te slaan om te netwerken, nieuwe bronnen aan te boren en zich te verrijken met nieuwe kennis en nieuwe wetenswaardigheden.

Maar er is meer
Vaste prik in ons programma zijn de zgn. ijsbrekers, zoals de Krokodillenrivier en het Knollenspel. In onze groepen zijn steevast veel Bedrijfsmannen aanwezig: de doenerige types. Meestal beginnen deze deelnemers enthousiast aan de klus te werken, zonder eerst te overleggen hoe ze het zullen aanpakken. Achteraf ontstaat dan hilariteit in de groep, waarom hebben we niet eerst nagedacht, afspraken gemaakt en waarom zijn we zo tijdsgebonden bezig en walsen we over argumenten heen? Dit zet de deelnemers echt aan tot nadenken. Want is het in werksituaties vaak ook niet zo dat er zomaar aan de slag wordt gegaan, zonder rekening te houden met ieders ideeën en gevoelens?

Het is iedere keer ontzettend mooi om te ervaren dat een 12-tal individuen na slechts een paar bijeenkomsten al het gevoel hebben dat ze elkaar al jaren kennen, zo goed als ze op elkaar zijn ingespeeld! Ook daarvoor leent teamrolmanagement zich uitstekend, als een model waarmee je soepel met elkaar bespreekbaar kunt maken wat iemands gedrag teweeg brengt, wat je eigen gedrag oproept bij anderen en wat je daaraan kunt veranderen.

Een vaste groepsoefening is de opdracht om een team samen te stellen, waarbij ze uit een aantal sollicitanten de meest geschikte kandidaten moeten selecteren voor een denkbeeldig team. Bij deze oefeningen krijgen ze de teamrolbeschrijvingen van het team en van de sollicitanten.
Door deze oefeningen krijgen ze meer zicht op het Belbinmodel, maar krijgen ze ook begrip voor het feit dat het niet alleen gaat om functie-eisen en competenties, maar dat de uiteindelijke selectie vaak draait om de match tussen de kandidaat en de organisatie op persoonlijkheidsniveau.

In gesprek met de selecteur….
Daarnaast leren deelnemers hoe ze teamrolmanagement kunnen gebruiken bij een sollicitatiegesprek.
Als je eenmaal aan tafel zit, betekent dit dat je cv en sollicitatiebrief al zijn beoordeeld en dat je als kandidaat voldoet aan de functie-eisen en de gevraagde competenties. Anders zat je niet aan tafel. Nu gaat het erom dat je als persoon past binnen het sociale systeem, de organisatie en het team.
Natuurlijk leren we de deelnemers hoe je je het beste kunt presenteren in een gesprek en hoe je netjes antwoorden geeft d.m.v. de STARR-methodiek. Maar het belangrijkste is, vind ik, dat je aanvoelt wie er aan de andere kant van de tafel zit. Wat is dat voor een persoon? In het begin van het gesprek probeer je aansluiting te vinden bij je gesprekspartner. Een Vormer wil graag weten wat je wil bereiken, een Plant wil graag visie horen, een Bedrijfsman wordt getriggerd door een ordelijke en systematische aanpak, helemaal prachtig! Een Groepswerker wil graag horen dat je een vraag stelt over de bedrijfscultuur, wat zijn jullie manieren? Zit je met een Specialist aan tafel, ga dan vooral in op zijn specifieke vakgebied. Het is toch zo simpel eigenlijk.

“Ja maar,”, hoor ik van veel deelnemers die werk zoeken, “ik wil mijzelf blijven. Dit wil ik niet. Ik wil authentiek blijven”. Dan zeg ik, natuurlijk beste deelnemer. Bravo!
Maar als je werk zoekt, als je je zelf voor het voetlicht wilt brengen, dan moet je zorgen voor een eerste klik met degenen met wie je aan tafel zit. Dat betekent dat je dus probeert aan te sluiten bij de teamrol van de selecteurs. Alom bekend is dat de beslissing van ja/nee aannemen immers in de eerste minuut vaak al wordt genomen.
Zorg je voor de klik, dan zit je echt aan tafel en daarna kun je benadrukken waar jouw talenten liggen en naar voren brengen waarin jij complementair, aanvullend, bent op het team.
Natuurlijk is er dan nog geen enkele zekerheid dat je inderdaad wordt aangenomen. Het blijft een momentopname en wat nu precies de doorslag geeft bij de selecteurs hoeft niet altijd precies duidelijk te zijn.

Vaak zijn deelnemers verbaasd over hoe je een inschatting kunt maken van de teamrollen van degene tegenover je. Ik zeg dan, wees inventief en bereid je goed voor. Tegenwoordig kan je veel informatie vinden op internet (website bedrijf, LinkedIn-profielen, blogs, nieuwsbrieven, Facebook-pagina’s). Kijk naar welke taal ze gebruiken. Tijdens het gesprek, kijk hoe de papieren/mapjes erbij liggen(Heel netjes? Dan kan dit wijzen op een Zorgdrager). Is je gesprekspartner enthousiast aan het woord, met veel mimiek en spreekt hij over zijn vele contacten? Dan heb je wellicht te maken met een Brononderzoeker. Een Bedrijfsman spreekt graag in termen van actieplannen, cijfers, resultaten. Een Vormer komt dwingend over en wil graag visie tentoonspreiden.

Een succesratio van 90%!
Wij hebben in ons programma al veel mensen geholpen in hun zoektocht naar werk. Van de kandidaten van de groep die uit 40 deelnemers bestond, tussen de 45 en 63 jaar, is meer dan 90% daarin geslaagd, binnen een periode van zes maanden. Daar zijn we natuurlijk trots op.

Maar misschien nog wel mooier is dat we in de praktijk een nieuw toepassingsgebied hebben gevonden voor het werken met teamrolmanagement, namelijk voor werkzoekenden!

Voor meer informatie:
Mieke Veldman,Klaver5 BV, http://www.klaver5.nl

Door: Mieke Veldman

Over gedragstests en psychometrische tests

Veel bedrijven maken gebruik van tests bij het nemen van beslissingen, het helpen ontwikkelen van hun werknemers en het samenstellen van high performing teams. Er is een groot aanbod om uit te kiezen, dus hoe maak je hier een keus? Ontdek hoe je de test kunt uitzoeken die het beste bij je bedoelingen past.

70% van alle bedrijven in het Verenigd Koninkrijk met meer dan 50 werknemers gebruikt tests die een meting doen naar persoonlijkheid, gedragsstijl, motivatie, interesse en waarden.

Van het midden- en kleinbedrijf tot aan multinationals gebruiken veel organisaties een of andere test (voor aanleg, geschiktheid, gedrag en persoonlijkheid) ter ondersteuning van het leidinggeven, het ontwikkelen en opleiden, het aannemen en het nemen van beslissingen over de bij hen werkende mensen.
Als voordelen van het introduceren van tests op de werkplek, of het nu om de selectie van nieuwe mensen gaat of voor het opstellen van ontwikkelingsplannen voor individuen en voor teams, worden genoemd:

• Het biedt een externe en objectieve kijk op de persoon, niet verkleurd door het perspectief van individuen (zoals een leidinggevende) of de organisatiecultuur.
• Het helpt mensen om over zichzelf te reflecteren en te leren door hen in een ander licht te zetten.
  De persoonsgerichte informatie stelt individuen in staat hun loopbaanontwikkeling ter hand te nemen en doelen voor zichzelf te stellen met betrekking tot de uitvoering van hun taken.
• Het maakt analyses mogelijk over de ‘match’ tussen personen en functies, zodat passende vaardigheden en trainingsbehoeften kunnen worden geïdentificeerd.
• Het helpt bij het opbouwen van productieve en harmonieus samenwerkende teams.

Als eerste moet je natuurlijk vaststellen wat jij, of je organisatie, wil bereiken met het invoeren van tests. Wat voor soort informatie of advies zoek je voor welke projecten op het gebied van selectie en persoonlijke ontwikkeling? Hoe zullen de lijnmanagers, HR, trainers en consultants de verkregen informatie gaan gebruiken, en met welk doel?

Bij Belbin maken we een onderscheid tussen gedrag en persoonlijkheid.

Veel tests claimen dat ze zowel het gedrag als de persoonlijkheid meten, maar omdat deze nogal verschillend zijn, is het van belang om uit te vinden wat de gekozen test precies meet. Belbin meet het gedrag, onze test heeft geen psychometrische eigenschappen. Er zijn veel factoren die het gedrag beïnvloeden – en de persoonlijkheid is daar één van. Andere factoren zijn vermogens en vaardigheden, waarden, normen en overtuigingen, ervaringen en externe invloeden. Daar waar iemands persoonlijkheid niet meteen duidelijk hoeft te zijn voor anderen, is iemands gedrag dat wel – het is de uiterlijke manifestatie van al deze samenwerkende factoren bij elkaar en hoe zij uitwerken op anderen.

Veel psychometrische of persoonlijkheidstest leggen de nadruk op iemands persoonlijkheidskenmerken. Hou in gedachten dat hoewel dit type informatie voor de persoon zelf heel verhelderend kan zijn, het niet per se de meest waardevolle feedback voor een organisatie hoeft te zijn is. Die heeft er wellicht meer baat bij om praktisch advies te ontvangen, die is gebaseerd op 360graden feedback uit de directe werkomgeving.

“Het zijn niet je overtuigingen die je een beter mens maken, maar je gedrag” 
- Sukhraj S. Dhillon

Wat is een psychometrische test?
Er zijn veel tests die zich richten op iemands persoonlijkheid. Aspecten als introvert/extravert en ordelijk/wanordelijk kunnen worden gemeten en vervolgens in relatieve zin vastgesteld. Ze zijn gebaseerd op de antwoorden die iemand geeft op een hele reeks van vragen. Observaties van anderen (360* feedback) doen niet mee, dus je kan zeggen dat de uitkomst zo ver komt als de zelfkennis van de persoon reikt.

Een belangrijke vraag is of de resultaten van een psychometrische test veel vertellen over hoe iemand zijn werk verricht. Is het van belang om te weten dat iemand een extravert genoemd kan worden, of is het belangrijker om te weten te komen hoe en wat een bepaalde medewerker bijdraagt aan bepaalde werksituatie?

Bij Belbin denken we dat het laatstgenoemde waardevoller is – en inmiddels zijn duizenden organisaties dat met ons eens. Natuurlijk doet de persoonlijkheid er toe, maar het is maar één van de factoren die iemands gedrag bepaalt.

“We werken nu al 30 jaar met Belbin en het blijft voor ons het meest valide en inzicht gevende model om de prestaties van teams te begrijpen en te verbeteren . Het is een evergreen”
- Volta Executive Consultants

Wat is een gedragstest?
Een gedragstest onderzoekt de neigingen van mensen om bepaald gedrag te vertonen en om op een bepaalde manier met anderen óm te gaan, in plaats van persoonlijkheidskenmerken. Gedrag wordt gezien als veranderlijker dan de persoonlijkheid, aangezien we ons gedrag kunnen aanpassen aan wat er van ons gevraagd wordt in een bepaalde situatie of in een bepaalde rol.

Gedrag is ook waarneembaar. Dit betekent dat het de mensen om ons heen beïnvloedt – en door hen wordt beïnvloed. Dit maakt het proces van het begrijpen en aanpassen van onze handelingen ‘democratisch’: waar we elkaar niet gauw zullen vragen iets te vertellen over onze persoonlijkheid, zullen we wel op- en aanmerkingen maken over elkaars gedrag.

Tenslotte kunnen gedragstest constructieve feedback geven die ons direct informeren hoe personen zich gedragen op de werkplek. De persoonlijkheid zal niet gauw veranderen, dus als we mensen en teams willen stimuleren om zichzelf te vernieuwen en effectiever samen te werken, moeten we ons richten op dat gebied waar veranderingen gemaakt kunnen worden: ons gedrag.

“Het belangrijkste voordeel van het gebruiken van Belbin? Het is toegankelijk, een makkelijk te leren taal. Niet over persoonlijkheden maar over gedrag, waardoor het minder weerstand oproept van mensen die graag ‘getest’ worden. De Belbin teamrollen vinden weerklank bij mensen als ik er over spreek, ze zien meteen mogelijkheden om de efficiency en teamcultuur te verbeteren”
- Caroline Broad, Broad Associates Ltd.

Belbin Teamrollen – gedragstest of persoonlijkheidstest?
Belbin gaat over gedrag, wat anderen in je team zien en ervaren. Dat wordt beïnvloed door je persoonlijkheid, maar dat is niet de enige factor van betekenis.

In een notendop: gedurende de 70er jaren hebben Dr. Meredith Belbin en zijn research team in Henley Management College zich als opdracht gesteld om teams te observeren. Terwijl het onderzoek vorderde, werd duidelijk dat het verschil tussen het succesvol zijn of het niet-succesvol zijn als team niet afhing van factoren als intelligentie, maar van gedrag. Het onderzoeksteam identificeerde verschillende clusters van gedrag die elk een eigen bijdrage leverde aan het team, de “teamrollen”. Een teamrol werd gedefinieerd als:
“ Een neiging om zich op een bepaalde manier te gedragen, bij te dragen en om te gaan met anderen”

Men stelde vast dat verschillende personen verschillende teamrollen vertoonden in een verschillende mate. Bovendien komt het gedrag dat men veronderstelt te vertonen niet altijd over met wat anderen waarnemen. Terwijl veel psychometrische tests zich baseren op een zelf-rapportage, gebruikt de Belbin assessment 360graden feedback om je een goed idee te geven over hoe je past in een team.

Wij geloven in verandering. Dus daarom richten wij ons op gedrag.
Iemands ‘persoonlijkheid’ leer je niet altijd in zijn geheel of duidelijk kennen op het werk, die kan sterk variëren, afhankelijk van wie we zijn en wat we doen. Vastzittende ideeën en ambities kunnen een verschil veroorzaken tussen wie we graag willen zijn en wat we op het werk laten zien.
Door de aandacht te richten op onze gedragsstijlen en anderen te bevragen over hoe zij ons gedrag opvatten en interpreteren, scheppen we de mogelijkheid om onze sterkten verder uit te bouwen en onze zwakheden te leren ‘managen’.

Met hulp van de taal van de Belbin temrollen kunnen organisaties echte team data gebruiken om praktische stappen te zetten op weg naar duurzame veranderingen.

Door: Vicky Bird; Belbin UK, Research & Development

Een nieuwe lichting Belbin Masters, zomer 2019

Van links naar rechts: Rob Groen, Hanneke Meeusen, Janet Sijtsma, Marlies Bouwmeester, Marja Krans, John F. Kennedy, Bart Depraetere en Jan Oosting.
Om jezelf “Belbin master” te kunnen noemen en lid te worden van het “Teamrol Gilde”, zal je de opleiding “Belbin Master” van Rob Groen moeten volgen.
Deze wordt tweemaal per jaar gegeven en is bestemd voor trainers, coaches en consultants die zelfstandig en professioneel met Belbin aan de slag willen.

De opleiding “Belbin Master” is een train-the-trainer programma, gebaseerd op de ruim 30-jarige ervaring van het CMB in het werken met het teamrolmodel van Belbin.

Het programma wordt verzorgd door ontwikkelingspsycholoog Rob Groen die het teamrolmodel naar Nederland bracht. Sindsdien is hij gespecialiseerd in het toepassen van het teamrolmodel van Meredith Belbin – met wie hij in de loop der jaren een speciale band heeft opgebouwd.

Op dinsdag 29 oktober 2019 gaat er een nieuwe opleiding van start.

Dus: heb je belangstelling voor een hoog rendement train-the-trainer programma waarmee je je vakmanschap kunt verdiepen en verbreden en waarmee je je naam (en marktpositie) als teamcoach en –trainer kunt versterken?

Vraag alvast informatie op bij Rob Groen of geef aan dat je geïnteresseerd bent voor de eerstvolgende opleiding “Belbin Master”.

De Interplace Accreditatietraining (mét internationale toets) maakt nu integraal onderdeel uit van de opleiding.

De opleiding omvat nu álle professionele Belbin-assessments.
Voor meer informatie en aanmelden kun je terecht bij Rob Groen,

Duurzaam samenwerken en het teamrolmodel van Belbin

In het voorjaar maakte ik kennis met Kelly Ruigrok, een jonge onderneemster uit Rotterdam, oprichtster van het Nationaal Duurzaamheid Instituut. Zij wilde meer weten over Belbin en haar eigen teamrol-scores. Na een onderhoudend gesprek over haar persoon en haar toekomstplannen vroeg zij mij bij het afscheid nemen of ik er voor voelde om tafelgast te zijn in het Transparency House.

Een klein glazen huis dat voor twee dagen op een plein naast het Centraal Station te Den Haag was opgebouwd (zero waste en circulair ingericht, uiteraard) om radio-uitzendingen te verzorgen waarin experts uit het bedrijfsleven, de politiek en de wetenschap met elkaar in gesprek gingen over ‘duurzaam ondernemen’. Of ik ook wilde komen. Want, zo zei ze, ik was toch immers dé expert op het gebied van ‘duurzaam samenwerken’.
Dat was nog niet eerder bij me opgekomen.

Duurzaamheid is hot.
Het woord wordt gebruikt als een kenmerk van biologische systemen die productief, weerbaar en stabiel zijn. En die dat blijven. De Verenigde Naties hebben 17 duurzame ontwikkelingsdoelen geformuleerd voor 2030 met als intentie de wereld en haar bevolking op een duurzame manier welvarend, rechtvaardig, veilig en gezond te maken. Nu en in de toekomst.
Tegenwoordig wordt het woord gretig geplakt op elk product of elke activiteit waarvan men duidelijk wil maken dat het ‘meer is dan het gewone’, dat het natuur en milieu niet belast, de bronnen niet uitput en ‘voorziet in de behoeften van de huidige generatie zonder de behoeften van de volgende generatie in gevaar te brengen’. Je kunt duurzaam tuinieren, bankieren en vis vangen, er zijn duurzame grachtenpanden, er is duurzame confetti en duurzame chocola…..
Als duurzaam samenwerken een reëel en valide begrip zou zijn, zou het naar dezelfde kenmerken moeten verwijzen om zich te onderscheiden van, ja hoe zeg je dat, gewoon of tijdelijk samenwerken. Wat zouden dan de kenmerken zijn van duurzaam samenwerken?
Als ik de literatuur en het internet raadpleeg, kom ik op het volgende.

1) Duurzaam samenwerken betekent investeren in duurzame relaties
Duurzaam samenwerken vormt relaties die lang meegaan, die niet ophouden te bestaan op het moment dat het samenwerkingsverband stopt, die je bewaart in je geheugen en opslaat in je netwerk, waarvan je de draad zo weer kan oppakken als de omstandigheden dat vragen.
Duurzaam samenwerken verwijst naar een manier van met elkaar omgaan die de onderlinge relaties ‘zo min mogelijk belast’, die de (menselijke) ‘energiebronnen niet uitput’ of ‘ ten koste gaat van hun groeimogelijkheden in de toekomst’. Een manier van met elkaar omgaan die er op gericht is elkaar steeds verder te helpen en vaardiger te maken in de onderlinge communicatie. Een manier van omgaan met elkaar, dus, waar je van leert, die je kennis en zelfbewustzijn vergroot over wat je kunt en wat je nodig hebt om je werk goed en met plezier te kunnen doen.
Hoe aantrekkelijk dit ook klinkt, volgens Guido De Valk¹ is dit niet makkelijk te realiseren. De tijdgeest is er niet naar. De meeste samenwerkingsrelaties die wij hebben, stelt hij, zijn gebaseerd op het versterken van ons domein, op het maken van winst, op het vergroten van ons ego. Ofwel op het realiseren van doelen op korte termijn. Investeren in duurzame relaties is niet de regel, daar valt nog een wereld te winnen.
[1] www.devalkleadershipcompany.nl/duurzaam-samenwerken

2) Duurzaam samenwerken is gebaseerd op gedeelde ‘menselijke’ waarden.
Deze waarden zijn grotendeels terug te vinden in de 17 duurzame ontwikkelingsdoelen van de Verenigde Naties, zoals respect voor verschillen, gelijkberechtiging voor iedereen, verantwoordelijkheid en solidariteit. Deze waarden zijn niet altijd duidelijk omschreven. Ze groeien mee met de ontwikkelingen in de maatschappij. Vaak zijn ze onbewust of halfbewust aanwezig en moeten ze telkens opnieuw worden ontdekt, beschreven en gezamenlijk gemaakt. Dat vraagt om de bereidheid om continu te investeren in goede en langdurige samenwerkingsrelaties en in het benoemen en bewaken van de waarden waarop die zijn gebaseerd. Volgens Ingrid Bannink· zijn daarvoor drie dingen van het grootste belang.
1) Nieuwsgierigheid en belangstelling
Wie zijn de mensen met wie je samenwerkt, waar staan ze voor en waar verlangen ze naar? Wees nieuwsgierig, toon interesse en weet met wie je samenwerkt.
2) Duidelijkheid over je kernwaarden
Maak duidelijk wat je belangrijk vindt in de omgang met anderen en (dus ook) hoe je zelf behandeld wil worden.
3) Goede communicatie
Hoe deel je berichten met elkaar, op welk moment en via welk medium? Hoe ga je met conflicten om? Hoe geef je en ontvang je feedback? Het ontwikkelen van je communicatieve vaardigheden is een permanent leerproces.

3) Duurzaam samenwerken is gebaseerd op inzicht in wie je bent, wat je kunt en wat je nodig hebt
Samenwerken is een hele kunst. En een noodzaak bovendien. De complexiteit van het werken en het uitoefenen van een beroep in de wereld van vandaag maakt samenwerken onvermijdelijk, op alle niveaus. Maar om er goed in te zijn, moet je het willen. En kunnen.
Samenwerken houdt in het aangaan van welbewust gekozen onderlinge afhankelijkheden. Het betekent dat je ruimte schept voor andermans bijdrage en de bereidheid hebt om verantwoordelijkheden te delen. Maar samenwerken is bovenal: leren omgaan met al die verschillende karakters die samen het team vormen.
Daar kun je modellen zoals het teamrolmodel van Belbin heel goed bij gebruiken. Zo’n model geeft inzicht in de diversiteit aan persoonlijkheden en laat je zien wat ieders beste rol en bijdrage aan een team is (en welke niet!). Zo’n model helpt je op weg om deze verschillen te herkennen, te begrijpen, te accepteren en te waarderen. En het leert je, misschien wel het meest van al, aan hoe je daar het beste mee kunt communiceren.
Kelly had dat goed gezien. Want zoals gezegd, samenwerken is een hele kunst.

En tenslotte:
4) Duurzaam samenwerken is gericht op een duurzaam resultaat
Duurzame resultaten zijn resultaten die aansluiten bij de zeventien SDG-doelen en die rekening houden met fundamentele menselijke waarden. Het gaat dus om doelen die bijvoorbeeld bijdragen aan een energie-neutrale en schone toekomst, aan een toekomstbestendige woon- en leefomgeving. Maar het gaat ook om doelen die meewerken aan het verkleinen van de inkomensverschillen, die gericht zijn op een economische groei waar iedereen van kan meeprofiteren en die intimidatie, exploitatie en misbruik van mensen onmogelijk maakt. Resultaten die op alle niveaus inclusiviteit bevorderen.

Rob Groen
juni 2019